Minder hokjes, meer waarde

Jelderik Schutz (43) werd in de gang door collega’s aangesproken, ontving tientallen e-mails met steunbetuigingen en kreeg diverse uitnodigingen om bij meetings aan te schuiven. Aanleiding was het artikel ‘In welk hokje pas jij?’ dat hij schreef op het intranet van Schiphol. Spot wilde natuurlijk graag meer weten van zijn ideeën om minder in hokjes te denken. “Mensen in hun talent zetten: daar gaan alle gesprekken over waar ik kom.”

Wat was de aanleiding om het artikel te schrijven?
“Vorig jaar zat ik precies zeven jaar op één plek, als verantwoordelijke voor Talent en Leadership development bij Schiphol Group. En dus werd het tijd om iets anders te gaan doen binnen Schiphol, want ik had voor mezelf bedacht dat ik maximaal zeven jaar op een positie wil zitten. Mijn leidinggevende Heleen Kuijten heeft toen gezegd: “ik wil je helemaal vrij maken; ga doen wat belangrijk is om ons als organisatie voor te bereiden op het digitale werk van morgen. Want digitaal komt er enorm veel op ons af en daar willen we onze mensen zo goed mogelijk op voorbereiden.”

Ik vond dat fantastisch. Als persoon houd ik erg van nieuwe dingen uitproberen. Het was begin dit jaar best wennen toen ik geen vaste positie of functie meer had. Opvallend veel mensen vroegen mij: welk mandaat heb je dan, waar heb je zeggenschap over, wie is je opdrachtgever? Toen werd het hele systeem van denken in hokjes voor mij ineens heel zichtbaar. Voor mij was dat de aanleiding om het artikel te schrijven.”

Zit je nu zelf niet meer in een hokje?
“Ik zit zeker niet meer in een hokje, ik heb geen statische plek meer in een vastgeklonken systeem met rangen en standen. Zo schuif ik aan bij allerlei projecten binnen Schiphol en wordt ik op diverse momenten gevraagd om bij andere afdelingen mijn mening te geven. Zo heeft onze ondernemingsraad een werkgroep ‘Aandacht’, waarmee ze de medewerkers willen ondersteunen om zich meer gezien of gehoord te voelen binnen de organisatie. Dan vragen ze mij of ik kan meedenken. En ik zit bijvoorbeeld in de werkgroep ‘Moderne werkplek’ om mee te denken hoe we medewerkers in hun fysieke werkomgeving kunnen stimuleren om nog beter samen te werken.”

Waarom moeten we minder in hokjes denken?
“Schiphol is een heel operationeel bedrijf. Dagelijks reizen meer dan 200.000 passagiers via Schiphol, en dat vraagt een operatie waarbij de basis natuurlijk goed op orde moet zijn: alles wat we organiseren moet volledig betrouwbaar zijn, onze processen moeten we helemaal op orde hebben, en we moeten ervoor zorgen dat het veilig is op de luchthaven. Maar onze ambitie is dat we daarbij de passagier een hele gave beleving willen geven op de luchthaven. Van ‘proces centraal’ naar ‘klant centraal’. En dat vraagt van onze organisatie dat we ook onze medewerker als mens zelf centraal zetten, en niet de positie die ze vervullen.

Op Schiphol werken we veel met elkaar samen om dat te bereiken. Maar in het samenwerken wijzen we bij problemen snel naar elkaar in plaats van naar onszelf. Het ligt meestal aan de ander, en we grijpen bij verdediging van onszelf terug op de mandaten en verantwoordelijkheden die bij onze posities horen. Hierdoor ontstaat veel discussie maar weinig dialoog. En dat terwijl we juist meer naar het verhaal van de ander zouden moeten luisteren! Openstaan voor hun ideeën dus en niet alleen vasthouden aan de zekerheid van je eigen verhaal. Zolang we dat niet doen, hebben we in feite een verstandshuwelijk met elkaar, met als resultaat dat het heel hard werken wordt om de klant en de medewerkers echt centraal te kunnen zetten.
Ik heb het afgelopen half jaar ervaren dat rollen pas veranderen als je intrinsiek op een andere manier met elkaar wil samenwerken. Dat gaat echt veel dieper dan ‘ja’ zeggen tegen een nieuwe werkmethode. Zo moet je als medewerker ook andere zaken van je leidinggevende vragen als je wilt dat die jou anders benadert. Zo lang je als afdeling voor elk wissewasje naar de leidinggevende loopt, krijgt die haast geen kans om wat anders te doen dan de hele dag verantwoordelijkheden af te vinken. Als je een coach zoekt in je leidinggevende, en empathie wil voelen, begint het bij jezelf door de juiste vragen aan je leidinggevende te stellen en naar elkaar uit te spreken wat jullie in jullie onderlinge relatie willen veranderen. En dus wat jullie van elkaar verwachten. Dat vraagt loslaten en wezenlijk veranderen.

Op Schiphol zijn we in vergelijking met andere bedrijven al vrij ver met zelforganiserende teams, maar we zijn zeker nog in ontwikkeling. Niet iedere leidinggevende is er klaar voor om zijn positie op te geven. En ook niet iedere medewerker is er klaar voor om ineens anders te denken en te werken.”

Heb je tips voor je collega’s?
“Het begint met ruimte krijgen. In plaats van dagelijks je taakjes afvinken moet je aan het eind van de dag denken: heb ik waarde toegevoegd? Het is ook goed dat je contact zoekt met andere afdelingen, zo versterk je elkaar. Je zou als team alle taken in vier dagen kunnen doen en op de vijfde dag medewerkers de ruimte geven om op een creatieve manier aan een project buiten de afdeling te werken. Maar het moet ook niet een ‘moetje’ worden. Als iedereen op Schiphol op woensdag verplicht creatief moet zijn, is ook niet goed. Dat is heel afhankelijk van wat voor werk je doet.

Door een vrijere rol weten mensen elkaar makkelijker te vinden. We hebben behoefte om op een andere manier met elkaar in verbinding te komen, buiten afdelingen en posities om. Als we dat doen, word je als organisatie wendbaarder en gaan veranderingen in een stroomversnelling. En daar komt dan nog bij dat mensen met een hoger werkgeluk minder snel ziek worden en het zelf-oplossend vermogen van je organisatie veel groter wordt.”

En hoe ga jij nu verder met dit verhaal?
“Mensen in hun talent zetten: daar gaan nu alle gesprekken over waar ik kom. Ik wil kijken of ik iets in beweging kan zetten. Het fijne van mijn leidinggevende is dat ze mij niet in een hokje stopt. Het voelt even ongemakkelijk, omdat je zelf dus ook geen hokje of positie meer hebt waar je je achter kunt verschuilen. Maar het brengt mij zoveel meerwaarde en werkgeluk, dat ik nog veel blijer m’n werk doe dan in de afgelopen jaren. Toen was ik ook trots op mijn werk, maar minder trots op, of bewust van wat ik toen aan het leren of toevoegen was. Waar ik tot een half jaar geleden ‘meneer talent & leadership development’ was, word ik nu gevraagd om waarde toe te voegen om wie ik ben en wat ik kan, en dat is echt super motiverend.”